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【安庆招聘】策略共识营之前:关键定锚掌握策略制定4流程

安庆招聘网​讯:共识营的存在,是为解决组织内部既有的问题与矛盾,不仅要促成全员对策略有共识,更要确保产出策略的正确性。如何确保策略有效落实,共识营前的准备作业,扮演了关键性的角色。

安庆招聘网讯:共识营的存在,是为解决组织内部既有的问题与矛盾,不仅要促成全员对策略有共识,更要确保产出策略的正确性。如何确保策略有效落实,共识营前的准备作业,扮演了关键性的角色。




又到岁末年终,许多企业会在此时举办策略共识营或类似活动,订定明年策略。顾名思义,共识营的存在,是为了求取策略共识,因此不少企业会将之设计得颇具仪式性,希望透过活动「仪式化」的氛围促进目标达成。久而久之,对共识营的仪式性重视,可能远大过于策略的有效性。




策略共识营存在目的




很多企业将策略共识凝聚的重点摆在共识营,这是一种把手段当作目的的迷思。共识营不只是要对策略有共识,更要确保所产出策略的正确性;其只是策略形成的一个节点,甚至不是终点。策略是否正确、有效或创新,取决于策略订定过程的严谨与细致程度。到了共识营举办的阶段,几乎不太会对策略进行更动,而是确保企业整体对所形成的策略有一致的认知。




共识营之前:提供策略成形养分




一个好的共识营,前期的策略成形设计会比共识营当日如何进行更为重要。在举办前的策略制定基本流程,约略可以分为4大阶段:




STEP 1 分析当下情境与经营问题




STEP 2 订定策略目标




STEP 3沟通协调发展方向




STEP 4形成具体行动方案




我们常说的策略创新,并非只是让创新要素存在共识营阶段,而是在上述的整个流程中,提供充足的「养分」,让创新思维在策略订定过程中开花结果。这些「养分」包含:充足的参考资料、适切的分析工具、开放性的想像力、有效的沟通手段等。




策略制定4流程:找出创新切入口




STEP 1分析现况:资料越充足越可拓宽策略视野




在「分析当下情境与经营问题」阶段,充足的参考资料是必要条件。过去资料大多包含:内部经营层面的财务与业务资讯、外部层面的市场或产业分析资讯等。近年大数据分析工具普及,分析层面可以考虑扩大资料分析的历史跨轴,让软体找出数据隐藏的规律;资料收集面也可考虑从网路上,透过爬文工具直接从市场端抓取更直接的资讯,透过资料标记方式,整合数据与非数据性资料,让公司的经营数据与市场事件有更直观的连结。例如:公司经营数据变动时,市场有哪些趋势性事件发生?具备更多的资料,就可以拓宽策略视野。




STEP 2订定策略:情境想像力是关键




「订定策略目标」阶段的重点,很多人都误以为是KPI,而KPI本质上,其实是反映对未来策略达成情境的「数据化描述」。因此,对未来策略达成情境的「想像力」才是关键。此阶段建议可以使用「情境模拟」的方法,想像未来情境的策略规划重点。




尤其近来环境变动剧烈,各种外界风险要素频现,策略规划就需思考各种环境下,企业可能面对的情境,评估这些情境发生的可能性,就高可能性的目标订定不同策略。以服务业为例,可思考疫情冲击高低2种情况下的策略目标。风险高时,设定的策略目标可能是存活指标;风险低时则是市场竞争指标。




在想像情境的过程中,可设定固定因子与动态因子。固定因子,指的是短时间内不会有剧烈变动的要素,多半是环境要素,例如:公司所处地区、政府中长期政策、市场人口结构等,这些因子通常也不受企业控制,可以作为情境框架;动态因子即是各种想像得到,可以影响企业经营的要素,这也是「创新」的发挥空间。企业对未来的想像力有多丰富,就能有多少风险抗力,在策略选择上也会更有余裕。




STEP 3沟通协调:责任与资源分配取得共识




「沟通协调发展方向」阶段的重点,在于组织内不同部门,对于策略目标实践过程中,哪些事务应该分工或合作具有共识。其中,要协调的重点,就在于责任与资源的分配。




为了确保沟通的有效性,最好让所有参与者能在共同的框架下进行对话。这个框架,可以借用管理学理论或结构化的模式进行,例如:企业常用于经营转型的商业模式创新九宫格,在沟通前即可透过课程或文献资料,让所有人对此有一致性了解。




此外,为了避免部门本位主义在此阶段产生负面影响,参与讨论的各方要具备「从其他与会者立场思考」的能力,这一点可以透过类似政策游说的方式,例如:不同部门主管对其他部门参与者进行策略辩论与推销,透过互动过程,理解其他部门主管所面对的情境。




STEP 4具体行动:找出高投入产出比的执行力




在「形成具体行动方案」阶段,创新的重点在于找到高投入产出比的执行方式,建议可以采用中国生产力中心张宝诚总经理的2阶段创新观点:先在既有事物上察看是否有更好的精进方式,若都已臻完善,再思考转换不同路径创造新事物。这2种创新的出发点,都应该立基于顾客成功的理念上,如果在顾客身上找不到好的切入点,则可以考虑从顾客的角度进行思考。




行动方案的可行性,也是本阶段重点。企业常只记得往上堆叠新做法、新任务,却忘了在既有的事物减省、空出人力与资源。此处推荐可参照中国生产力中心张总经理的「加减乘除」策略思考原则,精确计算新策略执行需要哪些资源、人力与技能,方能让策略行动方案具备高可行性。




共识营办理:理性策略×感性交流




最后谈到共识营的办理,在此阶段可能会有较多之前只参与部分策略规划的成员加入,因此要先让这些成员了解策略的全貌,进而知道自身在未来总体策略中的角色。




如同前面所提,策略到这个阶段已经不会有大变动,但要在此阶段让这些成员具有参与感并加强认同感,所以可以选择执行弹性较大或较具人文氛围的相关议题,例如:企业文化的建构、幸福办公室营造等,加入共识营活动中。




同时,也可设计不同于往常会议式讨论的沟通方式,让与会者可以在情绪相对放松的情况下,用较感性的方式交流。这里可执行方式多样,适当地加入游戏元素,会让共识促成过程更有趣。例如:打造理想办公室的议题,我们就曾采用让参与者以积木堆叠的方式进行创作,效果相当理想。




最后,提醒一点,策略毕竟是理性作为,共识营不管再轻松有趣,最后都要进行策略执行重点的确认,明确各项工作计划与负责人,同时设定追踪机制确保策略能有效落实。



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